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El mejor equipo gana

La nueva ciencia del alto rendimiento Adrian Gostick y Chester Elton Simon & Schuster, 2018
Ideas fundamentales
· El astronauta Chris Hadfield creó un equipo intergeneracional a bordo de la Estación Espacial Internacional con hincapié en la bondad.
· El modelo VUCA describe el lugar de trabajo actual como volátil, incierto, complejo y ambiguo.
· Utilice la comprensión, la atención personalizada, la productividad rápida, la innovación y el servicio al cliente para gestionar equipos multigeneracionales.
· Los millennials están 3,5 veces más motivados por el reconocimiento que los baby boomers, pero a todo el mundo le gusta ser apreciado.
· Reconozca los logros de los empleados mediante el uso de siete prácticas.
· Los equipos se desempeñan mejor en un entorno transparente y de comunicación.
· Para derribar silos, ayude a sus equipos a centrarse en el cliente.
Resumen
El astronauta Chris Hadfield creó un equipo intergeneracional a bordo de la Estación Espacial Internacional con hincapié en la bondad.
Dirigir equipos diversos puede ser difícil en la Tierra, pero no es nada comparado con hacerlo en el espacio exterior. El astronauta canadiense Chris Hadfield comandó la Estación Espacial Internacional durante cinco meses. Su equipo incluía a estadounidenses y rusos con una diferencia de edad de 25 años y profundas diferencias culturales y lingüísticas. A pesar de esas diferencias, los miembros del
equipo de Hadfield no tuvieron discusiones acaloradas durante los cinco meses que vivieron y trabajaron juntos en el espacio.
“Los mejores líderes (…) atribuyen su éxito a un ávido intercambio de ideas dentro y entre equipos”.
Antes del despegue, Hadfield pasó tiempo con los miembros de la tripulación individualmente y en grupo. Para entender a sus astronautas rusos, Hadfield se mudó a Rusia, aprendió el idioma y vivió en una vivienda estatal. También vivió en Estados Unidos. Se aseguró de que los miembros de su equipo conocieran a las familias de los demás y comprendieran sus antecedentes. Hadfield les puso un juego de roles sobre cómo manejar ciertas situaciones, como la muerte de un miembro de la familia, que podrían ocurrir mientras estaban en el espacio.
Aunque los libros de reglas de los empleados no tratan sobre el trabajo en el espacio exterior, Hadfield hizo que su equipo creara una regla no escrita: cada día en la estación espacial, cada miembro tenía que tener un acto amable no solicitado hacia cada uno de los demás miembros de la tripulación. Hadfield acredita esta regla no escrita como el factor más crucial en el fácil funcionamiento de su tripulación como un equipo en el espacio y su capacidad para trabajar como un “equipo codificado y unificado”.
“Se ha ganado la batalla por el papel decisivo de las habilidades sociales en la conducción de los mejores equipos de hoy. El problema es que para la mayoría de los gerentes, lo blando es lo duro”.
El modelo VUCA describe el lugar de trabajo actual como volátil, incierto, complejo y ambiguo.
Los estudios pueden celebrar lo bien que los grupos trabajan juntos si comparten inteligencia, se comunican y cultivan un ambiente de equipo optimista. En esas circunstancias, pregonan el aumento de la productividad y la reducción de accidentes y costos médicos, pero la mayoría de las empresas solo pueden aspirar a equipos que funcionen bien.
El entorno de trabajo actual del VUCA –(por sus siglas en inglés) una mezcla de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad– exige un enfoque basado en el trabajo en equipo. Casi la mitad de todas las empresas ha cambiado o está cambiando hacia entornos de trabajo en equipo. Los miembros del personal de una empresa media ya dedican hasta un 80% de su tiempo a trabajar en equipo. Sin embargo, el 96% de los ejecutivos que respondieron a una encuesta de Salesforce dijeron que la incapacidad de las personas para comunicarse y trabajar juntas eran las principales causas de los fallos en el trabajo. Entonces, ¿cómo se convierten los gerentes en los líderes adecuados para reunir a los equipos?
Use la comprensión, la atención personalizada, la productividad rápida, la innovación y el servicio al cliente para gestionar equipos multigeneracionales.
Para crear y dirigir equipos fuertes, aplique cinco técnicas de gestión:
1. Ayude a las generaciones a comprenderse – Sorprendentemente, las generaciones del milenio o millennials (o Y), la generación X y la del baby boom comparten tres motivadores principales. El análisis de un conjunto de datos internacionales de 50 mil personas muestra que los trabajadores de las tres generaciones quieren tener un impacto, quieren aprender y quieren lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Están de acuerdo en que el aprendizaje es el motivador más importante. Sin embargo, el deseo de autosuficiencia de los boomers y la genaración X puede chocar con la necesidad de colaboración de los millennials. En un equipo multigeneracional, la fricción entre el deseo de trabajar solo y la necesidad de una retroalimentación constante, la cercanía y la colaboración, puede provocar discordia.
2. Preste atención a los miembros individuales del equipo – Consulte con cada persona de su equipo para trabajar hacia sus metas profesionales. En 2016, el autor Chester Elton se preparó para presentar un discurso ante nueve mil directivos de Tesco, la mayor cadena de supermercados del Reino Unido. Los organizadores de la conferencia analizaron las diapositivas de Elton, y básicamente empezaron a eliminar lo divertido de la presentación. El director de la conferencia explicó a los organizadores que estaban haciendo el equivalente a invitar a Bruce Springsteen, pero sin dejarle tocar la guitarra, cantar sus grandes éxitos ni dejar que la gente baile en el escenario. La moraleja de la historia es: ayude a su gente a brillar en lo que mejor sabe hacer.
3. Construya una productividad mutua – En décadas pasadas, los empleados permanecían en la misma empresa durante años. Hoy día, es probable que los millennials sigan adelante cuando estén insatisfechos. Cuando una persona nueva se une a su equipo, los gerentes y los miembros del equipo deben darle la bienvenida y estar listos para capacitar al recién llegado, según sea necesario. Para que las personas nuevas se sientan cómodas, contrate a las que mejor se adapten a su cultura, comience la orientación antes de su primer día de trabajo, comparta el panorama general desde el principio, preste atención adicional el primer día, reclute a los miembros del equipo para que le ofrezcan orientación y aclare el código de conducta del equipo.
4. Fomente la innovación en un entorno seguro para el debate – El Proyecto Aristóteles de Google pasó cinco años investigando por qué algunos grupos son más innovadores y productivos. Los investigadores examinaron 250 atributos de 180 equipos de Google. Descubrieron que los mejores equipos no eran técnicamente superiores, estaban mejor pagados ni mejor dirigidos. Lo que más importaba era la aplicación adecuada de disciplinas “blandas”. Los mejores equipos confiaban en sus miembros, entendían sus objetivos compartidos, encontraban valor en su trabajo y creían que tenía un impacto positivo. La medida de desempeño más importante fue cómo los miembros se sentían psicológicamente seguros entre sí. Esta sensación de seguridad permite el debate y los desacuerdos. El fundador de Apple, Steve Jobs, se dio cuenta de que poder hablar sin trabas llevaba a los miembros del personal a generar sus mejores ideas. El profesor de psicología organizacional de Harvard Richard Hackman encontró que los equipos que tenían un miembro “desviado” que hablaba consistentemente se desempeñaban mejor que los equipos que carecían de tal “renegado”. Una persona radical que puede ver un problema desde una perspectiva diferente a menudo ofrece soluciones, un requisito para ser un “rebelde
interno” eficaz. Un “abogado del diablo”, por otro lado, se concentra solo en lo negativo. La diversidad beneficia a los clientes y a su empresa. Los equipos diversos a menudo resuelven los problemas de manera más efectiva que los homogéneos.
5. Construya un sentido de propósito en torno al servicio al cliente – Un fuerte enfoque en los clientes aumenta la fuerza de los equipos. Gerard Johan “G.J.” Hart, CEO de California Pizza Kitchen, le dice a los líderes de equipos que piensen que son como operadores de líneas telefónicas de emergencia que demuestran que se preocupan por la gente a la que ayudan. Hacer que la atención al cliente sea el objetivo del equipo aumentó la participación y el propósito de los empleados. En otro ejemplo, el grupo que vende entradas para el equipo de baloncesto de los 76 de Filadelfia lo pasó mal cuando el equipo estaba en la parte baja de la NBA. Sin embargo, en tres temporadas, el grupo pasó de vender mil 700 entradas al año, a vender más de 12 mil. La clave era encontrar algo que los clientes quisieran. El entrenador Brett Brown comenzó a llevar a cenar a los poseedores de boletos de temporada de primera fila y a proporcionar a otros poseedores de boletos de temporada acceso a los jugadores y a las sesiones de estrategia. El equipo de ventas se centró en influir positivamente en sus clientes. Ayude a sus equipos a entender a su clientela al compartir sus experiencias en viajes de campo o al llevarles a los clientes.
Los millennials están 3,5 veces más motivados por el reconocimiento que los baby boomers, pero a todo el mundo le gusta ser apreciado.
Para 2020, más del 50% de la fuerza laboral pertenecerá a la generación milenaria, la cohorte de edad que la revista Time denominó la “Generación Yo, Yo, Yo, Yo”. La revista no tuvo en cuenta los beneficios que esta generación impulsada por la tecnología aporta al lugar de trabajo. Las compañías reconocen que el trabajo motiva a los millennials 3,5 veces más de lo que motiva a los baby boomers. Irónicamente, si bien esto puede frustrar a los gerentes y colegas de mayor edad, pueden “criar” a los millennials con una apreciación y un reconocimiento continuos. Los elogios ocupan un lugar destacado en la lista de motivadores de los millennials.
“Nunca ha sido más difícil crear un sentido de cultura de equipo común; hacer que cada trabajador se sienta conectado e integral al grupo, y facilitar una comunicación clara, inclusiva y frecuente entre los miembros”.
El ejecutivo de Deloitte Dan Helfrich considera que el reconocimiento es la base de los equipos fuertes. Envió un correo electrónico al área que dirige para pedir a los miembros que enviaran una historia sobre cómo un colega les ayudó y que le enviaran a esa persona una copia de la historia. En una semana, había recibido mil correos electrónicos de respuesta. Se dio cuenta de que la gente quería dar las gracias a sus colegas, un reconocimiento que importaba a los millennials y a todos los demás miembros de su personal.
Reconozca los logros de los empleados mediante el uso de siete prácticas.
Usted puede aplicar siete prácticas cuando quiera reconocer a las personas que tienen un buen desempeño en su trabajo:
1. Aprecie los intentos – Al reconocer los hitos regulares e incluso las iniciativas que no funcionan, usted genera una cadena de retroalimentación positiva.
2. Diga gracias ahora mismo – Agradezca inmediatamente a alguien por hacer algo. No espere a una reunión o evento especial.
3. Elogie a menudo – Los líderes de equipos prósperos dan retroalimentación positiva al menos una vez por semana.
4. Comparta los detalles – Comunique a las personas específicamente lo que hicieron para ayudar a un proyecto a tener éxito o para ayudar al equipo a alcanzar un hito.
5. Refuerce los valores importantes – Observe cuando un empleado encarna o apoya los valores de la compañía y señálelo con aprobación.
6. Celebre los grandes resultados – Encuentre una manera de marcar los éxitos significativos que le importan a la persona a la que está elogiando. Podría ofrecer un premio, una promoción o la oportunidad de dirigir un proyecto.
7. Use estos elementos – Cuando presente formalmente un premio, transmita una historia sobre el logro, reúna al equipo para hacer público el reconocimiento, enfatice el valor central que el logro representa y personalice el momento.
Los equipos se desempeñan mejor en un entorno transparente y de comunicación.
Melissa Aquino, vicepresidenta del gigante de la ciencia y la tecnología Danaher, pasó de una cultura de “necesidad de saber” a una cultura de “necesidad de compartir”. La compañía apoya el tipo de transparencia que los sitios de medios sociales han hecho omnipresente en la vida social de los millennials. Danaher encuentra que la transparencia engendra una mayor colaboración.
“Mientras que la autonomía es uno de los motivadores más fuertes para los boomers y los trabajadores de la generación X, está cerca de la base para los millennials”.
Encontrar tiempo para dar retroalimentación puede ser un problema para los gerentes. Para conectarse con los miembros de su personal, reemplace o aumente su revisión anual de desempeño con un proceso de revisión continua que se concentre en las metas de desarrollo de cada empleado y en las cuestiones de carrera. Su objetivo es la retención: las estimaciones indican que reemplazar a un empleado cuesta alrededor del 150% del salario anual de esa persona.
“Las empresas (…) tienen una ventaja significativa sobre sus competidores cuando enfatizan el compromiso de ayudar a sus profesionales a pensar y gestionar sus carreras”.
El presidente de American Express, José María Zas, crea perfiles del personal para entender mejor sus objetivos profesionales y personales y para permitir la adaptación de sus tareas. También puede utilizar evaluaciones de motivación para ayudar a aliviar los conflictos y asegurarse de que asigna a los miembros del equipo tareas acordes con sus objetivos y habilidades.
Para derribar silos, ayude a sus equipos a centrarse en el cliente.
A medida que las compañías se mueven hacia los equipos multifuncionales, tienen que descartar muchas de las prácticas anteriores que condujeron a los silos. El hecho de que su organización y sus equipos se centren más en el cliente puede eliminar algunas barreras, incluso las que se han acumulado a lo largo de muchos años.
“El reto de incorporar con éxito a nuevos miembros del equipo se está agudizando con las cada vez más intensas demandas de productividad a las que se enfrentan las organizaciones, por no mencionar el movimiento hacia equipos más fluidos”.
Por ejemplo, un banco mediano desarrolló una fuerte cultura basada en los silos y las divisiones internas. Mientras que cada grupo sentía que operaba eficientemente, departamento por departamento, la empresa no crecía tan rápidamente como sus competidores. Los consultores crearon un “mapa de viaje” para mostrar cómo las divisiones internas del banco hacían confuso y complicado que un cliente transfiriera fondos, obtuviera un préstamo o refinanciara su casa. El informe de los consultores ofreció una dura lección sobre lo perjudicial que puede ser para una empresa dividirse en múltiples grupos y obligar a los clientes a desplazarse entre estos.
“En grandes equipos, los gerentes apuntan a su gente hacia hitos regulares y de pequeña escala para llegar a los grandes, y elogian cada paso positivo que dan en el camino, incluyendo los esfuerzos valientes que no funcionan”.
El director ejecutivo de Sturm, Ruger & Company, Mike Fifer, unió a su compañía cuando asignó el 15% de los ingresos trimestrales antes de impuestos a la participación en las utilidades, una medida que hizo que todos se unieran en la misma dirección. Tanto los empleados como la empresa se beneficiaron.
“Para los clientes, una organización es una entidad única. Es un gran equipo, y como tal, los miembros deben trabajar y responder con un solo acuerdo”.
Cuando un equipo trabaja como una parte de un todo más grande y fomenta las metas de cada individuo y alinea a los miembros con sus compañeros de equipo y sus objetivos corporativos, los miembros de una fuerza laboral multigeneracional pueden apoyarse unos a otros y lograr resultados sobresalientes.